title: 项目整合管理
date: 2024-05-29 09:42:33
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项目整合管理
自1987年以来，PMBOK一直是基于过程的项目管理标准的重要代表，项目管理从业人员一直坚持基于过程的项目管理方法；从2021年开始第7版PMBOK采用了基于原则的标准，这些原则为有效的项目管理提供支持，并更多地关注项目的预期成果；基于过程的方法是项目管理的基石，直至今天人们依然需要考虑10大项目管理知识领域的支撑。
项目整合管理包括识别、定义、组合、统一和协调项目管理过程组的各个过程和项目管理活动。项目整合管理贯穿项目始终。
项目整合管理目标：
- 资源分配
- 平衡竞争性需求
- 研究各种备选方法
- 剪裁过程以实现项目目标
- 管理各个项目知识领域之间的依赖关系。
8.1管理基础
执行整合
项目整合管理由项目经理负责，项目经理负责整合所有其他知识领域的成果，并掌握项目总体情况。项目整合管理的责任不能授权或转移，项目经理必须对整个项目承担最终的责任。
执行项目整合时项目承担双重角色：
- 组织层面上：与项目发起人携手合作，了解战略目标并确保项目目标和成果与项目组合、项目集以及业务领域保持一致。
- 项目层面上：项目经理负责指导团队关注真正重要的事务并协同工作，需要整合过程、知识和人员。
在三个层面执行整合
-
过程层面执行整合：
有些过程发生一次，有些过程反复发生，项目经理需要协调这些过程的关系；在整个项目期间实施整体变更控制过程是为了整合变更请求。
-
认知层面执行整合：熟练运用人际关系技能和个人能力，掌握所有项目管理知识领域。
-
背景层面执行整合：项目经理要能认识项目背景和新因素，利用这些新环境因素，以获得项目成功。
整合的复杂性
项目的复杂性来源组织的系统行为、人类行为以及组织或环境中的不确定性。复杂性作为项目的一种特征或属性，其含义为：
1）包含多个部分
2）不同部分之间存在一系列的关联
3）不同部分之间的动态交互作用
4）这些交互作用所产生的行为远远大于各部分简单的相加。
管理新实践
整合管理过程相关的新趋势和新兴实践包括：
- 使用信息化工具：项目经理需要整合大量的的数据和信息
- 使用可视化管理工具：有效促进知识转移，识别和提高解决问题的能力
- 项目知识管理：防止知识流失，将项目生命周期中积累的知识进行传达。
- 项目经理在项目以外的职责：项目经理需要参与管理层和PMO负责的立项前、结项后的可行性研究与评估和效益管理；更全面的识别干系人，并引导他们参与项目。
- 混合型方法：经实践检验的新方法会不断地融入项目管理中。
项目管理计划和项目文件
项目管理过程中会产生项目管理计划、项目文件两大类文件
8.2项目整合管理过程
过程概述
项目整合管理过程包括：
1）制定项目章程：编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件。
本过程的主要作用：
-
明确项目与组织战略目标之间的直接联系；
-
确立项目的正式地位；
-
展示组织对项目的承诺
本过程仅开展一次或仅在项目的预定义时开展。
2）制订项目管理计划：定义、准备和协调项目计划的所有组成部分，并把它们整合为一份综合项目管理计划。
本过程的主要作用：生成一份综合文件，用千确定所有项目工作的基础及其执行方式
3）指导与管理项目工作：为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准变更。
本过程的主要作用是：对项目工作和可交付成果开展综合管理，以提高项目成功的可能性。
本过程需要在整个项目期间开展
4）管理项目知识：使用现有知识并生成新知识，以实现项目目标，帮助组织学习。 管理项目过程的主要作用：
-
利用已有的组织知识来创造或改进项目成果；
-
使当前项目创造的知识可用千支持组织运营和未来的项目或阶段。
本过程需要在整个项目期间开展。
5）监控项目工作：跟踪、审查和报告整体项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标。
本过程的主要作用：
-
让干系人了解项目的当前状态并认可为处理绩效问题而采取的行动
-
通过成本和进度预测，让干系人了解项目的未来状态
本过程需要在整个项目期间开展
6）实施整体变更控制：审查所有变更请求，批准变更，管理可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通。
本过程的主要作用是：确保对项目中已记录在案的变更做出综合评审。
本过程需要在整个项目期间开展。
7）结束项目或阶段：结束项目、阶段或合同的所有活动。
本过程的主要作用：
- 存档项目或阶段信息，完成计划的工作；
- 释放组织团队资源以展开新的工作。
它仅开展一次或仅在项目或阶段的结束点开展。
剪裁考虑因素
因为每个项目都是独特的，所以项目经理可能根据需要裁剪项目整合管理过程：
- 项目生命周期：本项目合适的项目生命周期？项目生命周期应包括哪些阶段？
- 开发生命周期：对特定产品、服务或成果而言，什么是合适的开发生命周期和开发方 法？预测型或适应型方法是否适当？如果使用适应型方法，开发产品是该采用增最还是 迭代的方式？混合型方法是否为最佳选择？
- 管理方法：考虑到组织文化和项目的复杂性，哪种管理过程最有效？
- 知识管理：在项目中如何管理知识以营造合作的工作氛围？
- 变更：在项目中如何管理变更？
- 治理：有哪些监控机构、委员会和其他干系人该参与项目治理？对项目状态报告的要求 是什么？
- 经验教训：在项目期间及项目结束时，应收集哪些信息？历史信息和经验教训是否适用 千未来的项目？
- 效益：该在何时以何种方式报告效益，是在项目结束时还是在每次迭代或阶段结束时？
敏捷与适应方法
在敏捷或适应型环境中，采用敏捷或适应型方法能够帮助项目经理将决策权下放，团队成 员可以自行决定并控制具体产品的规划和交付，而项目经理则重点关注营造合作型的决策氛围， 并确保团队有能力应对变更，促进团队成员以相关领域专家的身份参与整合管理
8.3制定项目章程
-
项目章程在项目执行和项目需求之间建立了联系。
-
通过编制项目章程，来确认项目是否符合组织战略和日常运营的需要。
-
项目章程不能当作合同，在执行外部项目时，通常需要用正式的合同来达成合作协议，项目章程用于建立组织内部的合作关系，确保正确交付合同内容。
-
应在规划开始之前任命项目经理，项目经理越早确认并任命越好，最好在制定项目章程时就任命。
-
项目章程可由发起人编制，也可由项目经理与发起机构合作编制。
-
项目章程一旦被批准，就标志着项目的正式启动。
-
项目由项目以外的机构来启动，
例如发起人、项目集或项目管理办公室(PMO) 、项目组合治理委员会主席或其授权代表。项目启动者或发起人应该具有一定的职权，能为项目获取资金并提供资源。
8.3.1输入
1 立项管理文件
项目章程包含来源于项管理文件中的相关项目信息。由于立项管理文件不是项目文件，项目经理不可以对它们进行更新或修改，只可以提出相关建议。虽然立项管理文件是在项目之前制定的，但需要定期审核。
2）协议
协议有多种形式，包括合同、谅解备忘录(MOUs) 、服务水平协议(SLA) 、协议书、意向书、口头协议或其他书面协议。
3）事业环境因素
事业环境因素主要包括：
- 政府或行业标准（如产品标准、质量标准、安全标准和工艺标准）；
- 法律法规要求和相关制约因素；
- 市场条件；
- 组织文化和氛围；
- 组织冶理框架（通过安排人员、制定政策和确定过程，以结构化的方式实施控制、指导和协调，以实现组织的战略和目标）；
- 干系入的期望和风险临界值等。
4）组织过程资产
组织过程资产主要包括：
- 组织的标准政策、流程和程序；
- 项目组合、项目集和项目的治理框架（用于提供指导和制定决策的治理职能和过程）；
- 监督和报告的方法；
- 模板（如项目章程模板）；
- 历史信息与经验教训知识库（如项目记录与文件、关千以往项目选择决策的结果及以往项目绩效的信息）等。
8.3.2工具与技术
8.3.3输出
8.4制定项目管理计划
8.4.1输入
8.4.2工具与技术
8.4.3输出
8.5指导与管理项目工作
8.5.1输入
8.5.2工具与技术
8.5.3输出
8.6管理项目知识
8.6.1输入
8.6.2工具与技术
8.6.3输出
8.7监控项目工作
8.7.1输入
8.7.2工具与技术
8.7.3输出
8.8实施整体变更
8.8.1输入
8.8.2工具与技术
8.8.3输出
8.9结束项目或阶段
